《不拘一格:网飞的自由-余JINH_跨年演讲罗振宇评价

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余JINH

《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》
在知识密集型行业的企业中,网飞一度被称为是人事管理制度的鼻祖和黄金标准,尤其是公司的网飞文化,备受推崇。创始人里德・哈斯廷斯在其新书中分享了一个核心观点:任何一个企业,都需要建立一个创新的体系,在混乱的边缘进行管理,同时要释放员工的最大的创造力。
1、高人才密度是推动成功的引擎

网飞文化的内核是人才,它的理论基础是 “人才效益现象”:

一个富有才华的人所产出的创新效果,将数倍于一个能力中等的人;并且随着技术和创新发展,这种倍数还在不断增加。我曾在微软与比尔・盖茨共事,据说他对这个问题有更深刻的理解。

他经常引用这样一句名言:“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍;而一名优秀程序员写出来的代码,比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。” 在网飞,我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。

对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松高出普通员工 10 倍以上;

一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案,吸引上百万顾客,这是一般的策划人员达不到的。

优秀人才能激励其他优秀人才,而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。

一个企业只具备少量的人才是不够的,它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。基于这个管理理念,网飞通过大胆探索,建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。

* 第一是人才薪酬策略。

网飞执着地寻找一流人才加盟,并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。

这一点看似简单,执行起来并不容易。

比如招聘经理必须有能力吸引一流人才,能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情,并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。

* 第二是人才去留策略。

网飞的做法是违反常规的。

在网飞,即使员工工作努力并做出贡献,但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。

这种独特的做法在行业界是颇有争议的,但是通过多年实践,网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平;而其产生的创新效益是大家有目共睹的。

在我们最初的 120 名员工之中,一些员工表现非常突出,另一些员工也相当不错。总体而言,我们的员工队伍中人才济济。

裁员后,我们只剩下 80 名最能干的员工。员工总数少了,但人才的比例更高了。这就是我们 “人才密度” 提高的原因。对于优秀员工而言,好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室,一个好的健身房,或者一顿免费的寿司午餐,而在于周围全是才华横溢的人,具有合作精神的人,让你不断进步的人。

如果每一名员工都很优秀,他们就会相互学习、相互激励,工作表现也会迅速得到提升。
2、为精英人才提供应得的报酬

为了提高员工队伍的人才密度,在所有创造型的部门,我们宁愿聘用一名优秀的员工,也不要聘用 10 名或者更多普通的员工。

优秀人才的市场价格无论有多高,都要以市场最高价聘用他们。

为防止竞争对手给他们开出更高的工资,每年至少给他们调一次工资。

如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价,那就算解雇一些没那么优秀的员工,也一定要把他们的工资提上去。这样,公司的人才密度才会更高。

2003 年,我们要做的事情很多,但资金有限,所以必须认真考虑如何度过这段比较拮据的时期。

我们决定,对公司所有操作型的工作,根据明晰的标准,按市场中间价开工资。

但是对于创造型的工作,我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资,而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。

精简员工还有一个附带的优势:要管理好员工是一件费时且费力的事情,管理普通员工更是如此。通过精简团队,每位管理者需要管理的员工就会更少,也能管得更好。

如果一个团队全是非常出色的员工,那么管理者就会管得更好,员工也会做得更好,整个团队就会欣欣向荣,并得到飞速发展。

网飞鼓励员工接听招聘人员的电话,甚至鼓励员工去参加竞争对手公司的面试;尽管这些公司可能是谷歌、亚马逊或者苹果。

通过这样的机会,员工可以更好的了解自己是不是拿到了市场最高工资。

如果留住最优秀的员工,网飞会通过竞争对手给到的工资基础给员工进行涨薪。

网飞的规则就是,当其它公司招聘人员打电话给你的时候,你在说 “不用了,谢谢” 之前,先问一句:“多少钱?”
3、企业组建的是团队,不是家庭
在过去的数百年里,几乎所有公司都是家族企业,所以直到今天,公司的首席执行官也常常把公司比作一个大家庭。

家庭代表着归属、舒适和互相扶助的长久承诺,谁不希望自己的员工对公司爱得深沉又高度忠诚呢?

在网飞创业的早期,我们同样鼓励培养家庭式工作环境。

但直到 2001 年裁员之后,公司业绩突飞猛进,我们才意识到,这种 “家庭” 的观念并不适合高人才密度的工作环境。我希望网飞的每一名经理,都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将,在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气。

同时,一些人员调整的决定无论有多么艰难,都要保证每个岗位都是最好的员工。在一个高绩效的团队里,精诚合作与彼此信任缺一不可,所有队员既要个人能力突出,又要灵活配合。

一名优秀队员,不能仅仅个人表现卓越,还需要有无私的精神,将团队利益置于个人得失之上。

他要把握传球时机,懂得如何帮助队友,明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。

这恰恰是网飞想要培养的企业文化。从这时开始,我们就在公司宣传这样一个口号:我们是一个团队,不是一个家庭。

从客观上来讲,对于那些谋求一份安稳工作的人来说,网飞并不是一个很好的选择;相反,对于想要进入梦之队的人来说,网飞有无限的机会。

就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样,我们也会关心彼此,并建立深厚的情谊。

为了让每个岗位上的员工都是明星员工,让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感,网飞的管理者有时不得不辞退一些人,甚至是他们喜欢或尊重的人。
我们这样做的目的是,为了让离职的人不会感到羞愧。
4、网飞和百视达的案例经常在商业管理课程上被提到,也有人问过哈斯廷斯,为什么网飞最终获得了成功?

哈斯廷斯的回答是:
“我们有一点是百视达所不具备的,那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。”

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十三邀 罗振宇哲学的故事,罗辑思维推荐泡妞的书,罗辑思维不好是和开发还是运维

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