#要发展,后台见真功 -黄碧云_罗振宇演讲跨年视频

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黄碧云

#要发展,后台见真功 #

这是我 2020 年零售小观察的最后一篇了,我选了一个关键词叫 “适用”。
这是因为,在 2020 年疫情期间,很多连锁超市的自身供应链、配送中心供货一系列后台的问题,都暴露出来了。

很多零售商都想加大后台的建设和调整。但配送中心是重资产投入, 而且后台配送看似简单,操作起来却非常的复杂。怎么办呢?
我们今天就绕到三家不同规模连锁超市的后台去看一看。
无论现在规模大小,都是在 “我钱不够,但这事必须干” 中把后台建立起来的。
一、旺中旺,最接地气的配送中心

一说到最实用的配送中心,我一定会说到旺中旺的配送中心。他就是最小成本后台,来快速支持门店的快速扩张。

这事要先回二十年前。当时,旺中旺在南昌已经几家店了。业绩增长,货就送不过来,有时店都开门了,可是货没到。这时,旺中旺在靠近批发市场的位置租了一个小仓库。

这个小仓库就一个功能,收货后再按各门店的销售量分货。听着很简单,实际上矛盾不断。因为生鲜是非标品,一袋红薯称重总有多有少的。到门店后,对单的工作量就很大了。

当时,店不多还能应付。可随着旺中旺店快速的拓展,这个小仓库根本就不够用了。也是这时,旺中旺下决心要建立配送中心。但要建发现标准化的配送中心,投入非常大。并不是企业那个阶段能承受的。

但配送中心不建,就没法支撑企业的发展。左右为难的情况下,旺中旺出了 “不走寻常路” 的三招。

1、把生鲜非标品和食品小百货标品,分成两个配送中心区。和标准配送中心要合并管理相左。像食品这样标品的商品的配送中心靠近洪城大市场,这样能够最便捷的和各个供应商沟通。而生鲜配送中心,为了方便大型车辆出入,就建立到外围的位置。

2、食品和百货的仓库不但小,还分成三层了,这就加大了配送中心的难度。按正常的配送中心,要有大批量存放区,小批量分拣区的配置。但仓库位置不够啊,食百配送中心除了在流程上梳理,就把仓库分成各个小功能块,随着门店需求不断调整。
打个比方:就像拼七巧板,里面由几块大大小小不同形状的模块组成,拼的方法很多,但目标就是要想办法拼成一个大正方形。这个配送中心的功能块,就像是七巧板里的不同的小块片,随着季节、年节、货品变化,不断产生新拼接来完成配送工作。
就这样,这个配送中心一直支持旺中旺开到 50 家连锁店的配送量。恰恰也是这个原因,食百配送中心的周转天数,比行业周转天数要低 40% 以上,提升效率并释放了现金流。

3、再说到生鲜配送中心的投入,因为是非标品,要用上整套专业新系统和设备,是一笔重大投入。钱不够,智慧凑。总部就自开发了称连单的系统。用大白话说,就是用最老式的大称重台,连接自家的软件系统,重写程序。
效果是,每台称都能负责几家店的定货。一袋菜放上去,重量及对应的价格就会直接出单。菜称完后,只要一键就能生成并打印出对应门店的送货单。只要在正常范围内的差异,就按这个实际的单子配送,这就减少了各门店对单的麻烦了。关键是这个办法,是把现有的资源进行整合,基本上就不花钱。

那后来为了方便厂商,装了地磅称。先把不同送货车记录下空车的重量,满车送过来的时候,上地磅一称。减掉空车重量,净重就出来了。这一些都是用系统自动计算的。

就是用这一些 “土” 办法,旺中旺的配送中心支持着南昌 60 家店的经营。原来,有人去旺中旺配送中心参观,第一眼看着都觉得有点破旧啊,但只要深入了解,都觉得太牛了吧。

旺中旺配送中心,真的是花小钱办大事的行家。

二、佳惠,自开发最实用的信息管理系统

前一阵子,我去了湖南怀化佳惠连锁超市的总部,物流中心及信息中心总负责人,和我们分享了现佳惠物流中心的运行流程。

佳惠这个连锁超市企业,成长于湖南的地级市怀化。但现有 120 家门店,但直径跨度却很远,向上开到长沙,跨省开到贵州、重庆等地。这样门店的分布。对佳惠的物流中心的要求就很高了。现有佳惠超市版块的总销售额已经超过了 70 个亿,佳惠配送中心要完成全年销售额一半的配送额。

要先说一下,这个 30 个亿的商品,大部分都是像菜、水果、米、油等民生,低单价但重量大的商品。这对物流中心的运转,只靠流程完善是不够的,还要有强大的信息系统来支持。

而佳惠物流配送中心的管理系统,除了监控车辆状况的用易流运云系统外。总体的管理系统,由佳惠在原有软件上进行自主开发的。而开发的人就是这个配送中心的总负责人。对配送中心的了解,开发出来的软件系统也是最适合配送中心的。

这一套系统,端和移动端已经打通,手机上马上就能看到即时信息。能看到商品在物流中心的进、存、出的状态。有 3 个关键的管控值得借鉴:
1、商品生产日期的控管。
每一样商品进入配送中心后,都要设置商品的最底限的封仓日期。如果一到这个日期,信息系统就会自动封仓,这些商品就会转换状态,要独立进行处理。打个比方,6 个月的散装糕点,底限封仓日期是 1 个月。这批货进了 1000 件,那到这个日期还有 100 件没有卖出去,那就出不了库了,转到总部采购部要快速制定商品处理措施。

2、对于特殊商品的专项管理。
在佳惠的信息移动端上,有一个模块和配送中心的茅台酒储存专区相对应,从手机上就能追溯每一瓶茅台酒,从进库验收完放在那个编号位置,出库到哪家店,接收员是谁,卖给顾客后自动形成交易对应编号。而这主要是避免早期出现的,买了真酒但却用假酒回来投诉说,可门店却无法证明的状况。

3、对制冷库和自催熟系统形成管控。
佳惠香蕉量很大,物流中心根据两天香蕉的销售量,用不同的温控区来催熟香蕉。这里对香蕉的催熟有一个要求,就是便于运输不能太熟也不能太生,太生门店不好卖,冬天天冷的时候要控制在快 9 成熟到店,而夏天要控制在 8 成熟。要不气温太高会加快香蕉熟度而造成损耗。

这个信息系统,配送中心会统计各门店前台的投诉率高的商品后。反过来来提醒配送中心要特别关注这一类商品的验收检核。加大抽箱率,验甜度等,如果说是同一个厂商多次犯,就直接拒收并列入黑名单。
佳惠物流中心,大在配送范围广,小处解决自身真实小痛点。

三、宣化超市发,自建最适用的中央厨房

说到后台运营,就一定会说中央厨房。这个对于现有大系统的企业来说,并不奇怪。但如果说是在张家口市宣化的超市发超市,在 2015 年就建了中央厨房,那就是一种超前和大胆的做法了。
我请教了宣化超市发的高管刘洁,问了中央建立的过程。

1、成立中央厨房要算全面的帐。

在 2015 年,宣化超市发连锁超市,建立自己的中央厨房,成立了自有品牌 “发发啦” 加工食品品牌。现有经营着主食、熟食、糕点、面包四个品类。

刘洁说,为什么会下决心建立中央厨房。主要是:一是当地供应链太弱,这个品类没有人做。二是竞争差异化,生鲜生的商品竞争大,熟食门槛高难做反而有利于打差化。三是原来门店现场制作做,很难标准化,用工成本也高。这些问题一叠加,就建了这中央厨房。

刘洁和我说,中央厨房是重资产投入,盈利点很难平衡。但他们算帐不是算散点,而是算全面。熟食品一个品类可能不赚钱,但能带动了总体的销售啊。

2、制定品控标准才能做好线上运营

建立 5 年至今不停迭代。但在 2020 年疫情后,线上的配送多,这就对包装和商品的标准要求更高。也暴露原来非标准化带来的问题。

就比如说:卤牛肉的味道不稳定,是因为汤料量是固定的。可是因为销量的原因,牛肉一下放多或者放少了,就会造成卤牛肉味道的差异,很容易造成顾客投诉。于是,超市发就想把品质稳定下来。现在,多少汤料里要放多少牛肉的比例,才能保持牛肉最佳口感的标准制定出来后,这个问题就迎刃而解了。

3、开发新品随着顾客群体变化而动

刘洁告诉我,这次疫情后,她们加大了对西点烘焙品类的投入。这是因为,她们发现,熟食四大品类,疫情平稳后对比疫情期间,除烘焙品类上涨外,其它品类都在下降。

她们就再往前看一看数据,发现这是一个缓慢变化的趋势。原来县城里老年爱吃糕点是主力。但爱吃面包的年轻人长大了,也多了。那我们就得跟着变。

那倒推食材,也要想办法标准化。现在超市发中央厨房,直接制作速冻面团并按分切好。分配到各门,只要化冻面一醒,像油炸的商品就能加快生产,标准也就能把控。
宣化超市发的中央厨房,打法就是,选难的事情做才更加有竞争力。

我自己总结完这三家超市后台的打法,就总有一句老话想脱口而出:
只要思想不滑坡,办法总比困难多。

关于罗振宇演讲跨年视频的相关词:

罗振宇演讲中的服装品牌,程维罗振宇,罗振宇是什么样的人

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